管理的魅力或魔力
终于有时间，有心情，坐下来看看书了。一直以来，手里捧着的如果不是英文书，就觉得很罪过，现在，终于可以用安静平静宁静的心情，去看我们最亲切的方块字了。
车盟的经历，与我来说，不逊于任何一本MBA教程，那形形色色的人，形形色色的心态，让我种实际工作经验不太多的人受益匪浅。以前看书，只是看书，现在看完，掩卷而思，竟然很多都可以用在车盟的管理上。企业做大做强，是因为核心竞争力，这个核心竞争力的本源，是客户的需要，而不是什么高精的技术，也不是短时间的利润。对客户要有尊重甚至敬畏的态度，才是中国优秀公司应该回到的起点。IBM大型机技术曾经不可一世，却带来90年代头三年的亏损，消费电子技术是索尼进入500强的独门绝技，但近来拖累索尼亏损的确正是消费电子。相反，可口可乐几十年都是那几种产品，甚至是一种口味，却从来无需担心他们是否有核心竞争力，因为核心竞争力是结果，而不是我们的追求，你拥有核心竞争力，是因为消费者需要。这种逻辑关系搞不清楚，就会走向反面。在世界级公司致力于和消费者一起成长并培养消费者理性和成熟的同时，我们在做什么？我们以为消费者都是可以被玩弄于股掌上的傻子。我们的会员卡，是否真的给消费者带来了方便，我们的保险，是否真的有令人放心满意的理赔？我们是不是不但没提供消费者满意的服务，还要麻烦消费者和我们斗智斗勇？无可置疑，中国的国情目前为机会主义提供了极大的市场，每个变革都会带来一些企业的成功，然而，真正伟大的企业，由于大，他的增长就不可能是机会型的，而必须是战略型的。比如沃尔玛，年销售额2000多亿美元，每年增长10％，就是200多亿，而且是美金，中国哪儿有这么大一个机会等你来捕捉？所以，沃尔玛近10年的增长，都不再是捕捉机会，而是聚焦客户关系的改进，采购链和供应链的整合。CRM是一套伟大的理念，伟大的不是那套程序，而是那套思想－以客户为核心的思想。
中国管理最大的问题，就是我们对公司的控制，是由人来完成的，而不是制度。这种情况最大的弊端是，短期内可以产生量的增加，而无法完成质的飞跃，首先，这样的公司完全以利润为导向，公司稍大，就会出现内部争夺而不是共享资源的情况，其次，不可能培养出员工的职业感，因为只有按照流程按照规矩办事，员工才能有职业感进而有安全感。世界级企业的做法是，以员工为本，在长周期中，把企业发展和员工发展统一起来。而我们呢？管理者和员工之间典型的“业绩导向”。当你从企业家那里得到的都是短期评价时，你就会选择短期行为，而你的短期行为就会促使企业家用更短视的方法来评价你。我们又何尝不是这样的恶性循环呢？在这样目光短视没有长远预期的商业环境中，是很难建立起来职业道德体系的。自己的失误，又怎能责怪员工的纷纷背离？
中国文化本质上是农业文化，核心就是，没有原则。其实也不难理解，看天吃饭，听天由命，由天气左右的人，怎么会有原则？这就是为什么中国的优秀企业，做大后必定要出问题，表面上我们是做商人，实际上我们是农民式的商人，骨子里并没有现代商人的东西，比如独立的人格，比如规则高于一切。在中国，建立起拥有独立人格的商业文化，才是企业走向伟大的希望。